Всякое предприятие индустрии гостеприимства создано для осуществления какой-то цели: предоставить ночлег, развлечь и т.д. Специфическое направление его деятельности, или, проще, его цель, обычно ясна с самого начала. Но по прошествии определенного времени его управляющие могут потерять интерес к этой цели или сама цель может утратить свою актуальность в свете изменившихся условий рынка.
Когда руководство начинает ощущать, что предприятие теряет свои .ориентиры, оно должно возобновить поиски цели. По словам Питера Друкера, приходит время задать некоторые фундаментальные вопросы. Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Какие у них ценности? Каково будущее нашего предприятия? Каким оно должно быть? Все эти простые вопросы относятся к числу самых сложных, на которые компания должна дать ответы. Компании, которым удалось преуспеть в своем деле, постоянно поднимают их и отвечают на них вдумчиво и основательно.
Высшая цель, к осуществлению которой стремится компания, выкристаллизовывается исторически. У каждой компании есть своя история, в которой было все: цели, политика, неудачи и свершения. Компания не должна терять из виду свою прошлую историю. Зачем ресторану с традициями, вроде Denny's Restaurant, переключаться на производство стеклянной посуды? Текущие пристрастия владельца или управляющего тоже могут оказывать влияние на направление деятельности предприятия. Лоуренс Рокфеллер ориентировал свое предприятие на курортников, несколько лет спустя у управляющего Майкла Гленни появились новые соображения по его использованию.
Ресурсы предприятия тоже предопределяют высшую цель, к которой оно может стремиться. Для авиакомпании Singapore Airlines ставить перед собой цель стать крупнейшей авиакомпанией мира значило бы тешить себя иллюзиями. И, наконец, предприятие должно ставить для себя высшую цель, не выходя за пределы своей компетентности. McDonald's мог бы, вероятно, подключиться к решению проблемы использования солнечной энергии, но это означало бы выход за пределы своей компетентности, которая лежит в сфере приготовления качественной и недорогой пищи и организации быстрого обслуживания большого количества посетителей.
Компания излагает свои высшие цели в особой декларации и доводит ее до сведения своих менеджеров, служащих и, зачастую, клиентов и широкой публики. Хорошо написанная декларация о главной цели (миссии), которую ставит перед собой компания, служит сплочению коллектива, определяет цель, направление его деятельности, вселяет в его членов веру в свои возможности. Создать подобную письменную декларацию нелегко. Иногда на это уходит год или даже два, чтобы подготовить текст, в котором бы удовлетворительно излагались высшие цели компании.
Подобная декларация должна отвечать определенным требованиям, в частности, быть лаконичной, сосредоточенной на ограниченном количестве поставленных целей. Она должна описывать некоторые наиболее важные диапазоны, в которых компании предстоит работать.
Отраслевой диапазон. Некоторые компании оперируют лишь в одной отрасли, другие — в ряде смежных отраслей. Одни занимаются только отелями, другие — только авиалиниями, а третьи — и тем, и другим.
Диапазон товаров и сферы их применения. Компания American Air lines продемонстрировала свое желание вкладывать в технологии, помогающие управлять индустрией воздушных перевозок, такие как Sabre Reservation System и Yield Management System, но не выказала желания заниматься реконструированном аэропортов и взлетно-посадочных полос.
Диапазон компетенции — технологические и прочие главные сферы компетенции, которые компания сможет освоить и внедрить.
Рыночный диапазон с указанием его сегментов — тип рынка или клиентов, которые компания намерена обслуживать. Некоторые компании хотят работать только с клиентурой с высокими доходами. Например, Four Seasons Hotels and Resorts не склонны выходить на рынок придорожных мотелей.
Вертикальный диапазон — это уровни начиная с поставки сырья и заканчивая готовым продуктом, на которых компания собирается работать. Есть компании с большим вертикальным диапазоном. Одну из крайностей представляют компании, мечтающие о создании огромной корпорации, в которой бы связывались по вертикали авиалиния, сеть отелей и сеть транспортных агентств. Пока опыты в этом направлении, ведущиеся в США, не увенчались особым успехом. Другая крайность — предприятия с незначительной вертикальной интеграцией, а то и вовсе без нее. Примером могут служить так называемые «чисто маркетинговые компании», в которых работает всего один человек, вооруженный телефоном, факсом, компьютером и рабочим столом, который реализует контракты на все, включая проектировку, производство, маркетинг и доставку товаров. Некоторые туристические агентства подобны этому. Не имея ничего своего, они организуют воздушные путешествия, наземный транспорт, экскурсии, питание в ресторане, развлечения, проживание в отеле и даже сувениры, которые их клиенты могут послать друзьям и родственникам. Но многие туристические агентства начинают понемногу обзаводиться собственностью, и в конце концов они могут стать полноценной компанией.
Географический диапазон — районы, страны или регионы, в которых будет работать корпорация. Одну из крайностей представляют компании, работающие в одном городе или штате. Примером может служить сеть ресторанов быстрого обслуживания Biscuitville в Северной Каролине. Другая крайность — огромные транснациональные корпорации вроде Sheraton или Hilton или более скромные по размерам транснациональные компании, работающие в нескольких странах. Например, отели канадской компании Delta Hotels имеются в Канаде, Соединенных Штатах и в Таиланде. Недавно Choice Hotels International тоже захотел стать мультинациональной компанией, поставив себе целью к 1997г. построить в Европе 300 отелей.
Декларация об основных целях фирмы должна иметь стимулирующее воздействие. Служащим необходимо чувствовать, что их работа значима и помогает людям жить. Томас Монаган заявил, что сможет доставлять пиццу в любой дом в течение 30 минут, и создал Domino's Pizza. Боб Берне мечтал настроить роскошных отелей по всей Азии и создал Regent International Hotels. Рут Фернел хотела накормить всю страну лучшими отбивными и создала Ruth's Chris Steak Houses.
Декларация о целях должна уделять внимание политике компании в отношении клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, конкурентов и других лиц, в которых заинтересована компания.
Цель декларации — дать компании направление на следующие 10—20 лет. Документы такого рода не переписываются каждые несколько лет, чтобы подстроиться под причуды экономики страны. С другой стороны, необходимо отказаться от поставленных целей и выдвинуть новые, если прежние уже не определяют оптимального пути развития компании.
Сеть ресторанов Ruby Tuesday с самого начала своего существования была солидарна с декларацией о намерениях фирмы, от которой отпочковалась, — старейшего на Нью-йоркской бирже пункта общественного питания. Эта декларация гласила, что они намерены стать «лучшей из общепитовских компаний, которая подаст все только самое лучшее и только высшего качества каждому из наших гостей, каждому биржевику и каждому акционеру, которого нам доведется обслужить».
Создание стратегических подразделений бизнеса
Большинство фирм ведет деловые операции в нескольких направлениях. Однако контролируемые ими сферы деятельности они рассматривают лишь с точки зрения товара, выпускаемого ими, говоря о себе, что занимаются «гостиничным бизнесом», «туристическим бизнесом» и т.д. Такое понимание термина «бизнес» односторонне. Определение, которое дают этому слову рыночники, усматривает в понятии «бизнес» нечто большее, чем способность производить некоторые товары. «Бизнес» — это не столько процесс производства товаров, сколько процесс удовлетворения нужд потребителей. И фирмам следует определять род своей деятельности в терминах нужд, которые они удовлетворяют, а не товара, который производят.
Лас-Вегас с недавних пор резко изменился, превратившись из города, ориентированного на игорный бизнес только для взрослых, в центр развлечений для всей семьи. Хотя в отличие от него Рено все еще живет в основном за счет казино, гостиниц, ресторанов и центров развлечений для взрослых, даже там появилось приятное исключение — Circus Circus Hotel. Курорты для горнолыжного спорта уже не довольствуются продажей только билетов на фуникулер, в наши дни наиболее популярные среди них предлагают программы для детей, концерты рок-музыки, а летом — велосипедные прогулки по горным дорогам.
Руководству, конечно, не следует слишком сужать сферу своей деятельности на рынке, но не следует и слишком расширять ее. В эту ловушку недавно попала компания Holiday Inns, одна из крупнейших сетей гостиниц мира, имеющая более 300 000 номеров в своем распоряжении, решившая расширить сферу своего бизнеса просто с «гостиничного» до «индустрии путешествий». Она приобрела "[railways, Inc., а потом и одну из крупнейших в стране автобусных компаний и Delta Steamship Lines, Inc. Ho Holiday Inns так и не смогла нормально управляться с новыми компаниями и в дальнейшем отделалась от них, решив «сконцентрироваться на индустрии гостеприимства».
Компания не должна забывать о тех направлениях в ее деятельности, которые полезно развивать со стратегической точки зрения. Они называются стратегическими подразделениями бизнеса (СПБ) компании и характеризуются следующим:
Это сфера бизнеса или даже несколько родственных сфер бизнеса, занимающих особое место в стратегическом планировании деятельности компании.
Подразделение (СПБ) самостоятельно участвует в конкурентной борьбе.
У СПБ есть свой собственный менеджер, ответственный за прибыльность, который контролирует большинство факторов, способных влиять на прибыльность компании.
Выделение ресурсов каждому из стратегических подразделений бизнеса
Компания не должна забывать о своих стратегических подразделениях бизнеса, чтобы они не выпали из стратегического планирования и не оказались без средств. Эти подразделения сами разрабатывают свои перспективные планы и посылают их руководству компании, которое утверждает их и отсылает назад. Руководство изучает эти планы, потому что опасно полагаться на первое впечатление, принимая решение, какие из СПБ следует сохранить, а от каких надо постараться получить максимальный единократный доход, прежде чем избавиться от них. Управление не может осуществляться на основе интуиции. Необходимы аналитические инструменты для анализа бизнеса исходя из его потенциала прибыльности. Существует две наиболее известные модели, позволяющие дать оценку развития «портфеля» (набора) стратегических подразделений бизнеса и положения дел в компании. Первая из них разработана Бостонской консалтинговой группой, а вторая — специалистами из General Electric.
Подход Бостонской консалтинговой группы (BCG)
Одна из ведущих консалтинговых групп по менеджменту — Бостонская консалтинговая группа — разработала матрицу, иллюстрирующую зависимость относительной доли входящего в компанию предприятия, которую она имеет на рынке, от темпов роста этого рынка (рис. 3.4). Десять разбросанных по матрице кружков разного размера представляют позиции подразделений бизнеса гипотетической компании и их нынешнее положение. Размер кружка пропорционален размеру подразделения бизнеса в долларовом исчислении. Положение его на матрице соотносится с темпом роста рынка и долей этого предприятия на данном рынке.
Матрица делится на четыре квадрата, в каждом из которых представлены подразделения бизнеса разного типа.
«Вопросы». Так называют предприятия, входящие в компанию, которые оперируют на быстро развивающемся рынке, но имеют низкую долю на нем. Большинство предприятий начинает именно так, и для их поддержания требуется много денег. Термин «вопросик» кажется весьма удачным, так как компании приходится постоянно думать, стоит ли данное предприятие этих денежных «вливаний». Гипотетическая компания на рисунке имеет три предприятия такого типа, и это, на наш взгляд, слишком много.
«Звезды». Если предприятие типа «вопрос» оказывается успешным, оно имеет шансы стать «звездочкой». «Звезда» — лидер на быстро развивающемся рынке. Это еще не значит, что оно гарантирует постоянный приток наличности в компанию. Порой компании приходится тратить значительные средства для того, чтобы «звезда» удержалась на быстро растущем рынке и чтобы отбить атаки конкурентов. Но обычно «звезды» дают определенный доход и имеют шанс стать для компании «дойными коровами». На иллюстрации компания имеет два таких предприятия.
«Дойные коровы». Если ежегодный прирост рынка становится ниже 10%, и если «звезда» имеет большую долю на рынке, она становится для компании «дойной коровой». Она приносит компании много наличных денег. Являясь лидером на рынке, это предприятие получает выгоды от эффекта масштаба и наслаждается доходами от продажи. Компания использует средства, полученные от «дойных коров», чтобы заплатить по счетам, поддержать своих «звезд» и «вопросов» и, особенно еще одну категорию предприятий, называемых «изгоняемыми собаками»; которым всегда особенно не хватает наличности. На иллюстрации показана компания, имеющая две «дойные коровы».
«Изгоняемые собаки» — это предприятия с малой долей на вяло развивающемся рынке. Обычно они дают мало прибыли и не приносят особых убытков, но могут приводить к потере значительных сумм. У гипотетической компании на рис. 3.4 есть три «изгоняемые собаки». Эти предприятия часто требуют к себе больше внимания со стороны руководства компании, чем приносят денег.
Обозначив положение всех своих предприятий (подразделений бизнеса) на матрице, компания делает вывод о собственном предпринимательском здоровье. Несбалансированная компания имеет слишком много «вопросов» и «изгоняемых собак» и слишком мало «звезд» и «дойных коров».
На следующем шаге компания должна определить, какую стратегию избрать для каждого из своих предприятий, какие задачи поставить и какие денежные ресурсы выделить. Здесь возможны четыре стратегии.
Наращивание. Цель — увеличить долю предприятия, на рынке, даже отказываясь от краткосрочной прибыли от него ради достижения этой цели. Наращивание уместно в случае с предприятиями-«вопросами», которые имеют шансы стать «звездами», если увеличить их долю на рынке.
Удерживание. Цель — сохранить долю предприятия на рынке. Такая стратегия уместна в случае с сильными «дойными коровами», если они продолжают приносить компании большие прибыли.
Пожимание плодов. Цель — увеличивать сиюминутный приток наличности, не обращая внимания на долгосрочный эффект, который это может оказать на предприятие. Такая стратегия уместна в случае со слабыми «дойными коровами», чье будущее сомнительно, когда компания заинтересована в получении от них дополнительной прибыли. Иногда также выгодно «пожинать плоды» с «вопросиков» и «изгоняемых собак».
Избавление. Цель — продать или ликвидировать предприятие и потратить полученные от этого средства на что-то другое.
Со временем стратегические подразделения бизнеса меняют свое положение на матрице. Наиболее удачливые среди них проходят весь жизненный цикл. Они начинают как «вопросы», потом становятся «звездами», потом «дойными коровами» и к концу своего жизненного цикла превращаются в «изгоняемых собак». Поэтому компаниям следует изучать не только теперешнее положение своих предприятий, но и их потенциальное движение.
Хотя гипотетическая компания, структура которой показана на рис.3.4, является в основе своей здоровой, ее могут погубить неверные стратегии. Худшей из ошибок будет требовать от всех ее стратегических подразделений бизнеса стабильного развития и уровня доходности. Прежде всего этот анализ убеждает в том, что все предприятия имеют различный потенциал и каждое требует постановки перед ним специфических целей. Кроме того, возможны и следующие ошибки:
Выделить «дойной корове» слишком малую долю нераспределенных средств, что ослабит ее, либо слишком большую, что оставит компании недостаточно средств для инвестиций в новые, растущие предприятия.
Делать главные инвестиции в «изгоняемых собак», упорно, но безуспешно пытаясь поправить их положение.
Содержать слишком много предприятий-«вопросиков», вкладывая слишком мало средств в каждое. Предприятия такого рода должны либо получать достаточную поддержку, чтобы добиться доминирования на своем сегменте рынка, либо от них следует отделаться.