Очевидно, самый легкий способ организовать IМС — это использовать только од­ного поставщика коммуникационных услуг, например рекламное агентство, и централи­зовать ответственность за все связанные с маркой коммуникации в компании клиента, возложив ее на менеджера марки/изделия или на вице-президента по маркетингу. Для выполнения многообразных коммуникационных задач (рекламы, прямого маркетинга, продвижения продаж, связей с общественностью) рекламные агентства подходят боль­ше, чем поставщики единственного вида услуг (связей с общественностью, прямого маркетинга, продвижения продаж). Действительно, большие рекламные агентства имеют возможность координации всех форм коммуникации клиентов на длительном интервале времени, как будто все коммуникационные акции выполняются этим же агентством и его филиалами, при этом ведущему агентству выделяется весь коммуникационный бюджет клиента, а не только его часть, связанная с рекламными объявлениями. Очевид­но, подобная координация подходит для формирования последовательности сообщений и их тона, необходимых для создания имиджа марки. Агентства также утверждают, что если бы они управляли всеми необходимыми клиенту коммуникационными акциями, последний имел бы над ними больший контроль, поскольку полная ответственность за все усилия легла бы на одно агентство, а не распылялась. Возможно, агентство было бы отзывчивее к потребностям клиента, если бы управляло всеми коммуникациями, по­скольку в этом случае доход данного агентства составлял бы больший процент от ком­муникационного бюджета.
Однако многие клиенты отказываются доверять своему ведущему рекламному агент­ству многочисленные обязанности,, полагая, что несколько специализированных .по­ставщиков коммуникационных услуг предоставят лучшую рекламу, нежели одно рек­ламное агентство. Не желая оказывать доверие единственному внешнему исполнителю, фирмы-клиенты (особенно большие) возлагают выполнение необходимой интеграции на свой собственный штат. Некоторые даже доказывают, что рекламное агентство никогда не будет иметь лучших результатов в "не рекламных" областях коммуникаций просто потому, что занимающиеся подобной работой сотрудники всегда "второразрядные граждане" в рекламных агентствах. Объединение всего бизнеса клиен­та в одном агентстве уменьшает неизбежное влияние нескольких поставщиков, конку­рирующих за лучшую рекламную идею для данного клиента. Кроме того, большинство рекламных агентств сами испытывали затруднения при интеграции различных реклам­ных направлений, особенно когда объединялись компании или филиалы, а не отдель­ные сотрудники, с различными ресурсами и навыками, работающие как часть одной объединенной команды. Таким образом, многие клиенты настроены скептически к объ­единению различных рекламных направлений под одной крышей рекламного агентства, они предпочитают многочисленных разобщенных поставщиков, хотя и признают, что при этом потенциал комплексной коммуникации уменьшается.
Однако не до конца понятно, почему многие вовлеченные в программы комплекс­ной коммуникации сотрудники организации клиента полагают, что они способны на ее разработку и реализацию. Подразделения компаний клиентов — по продажам и связям с общественностью, по продвижениям продаж и прямому маркетингу, бухгал­терия и др. — иногда управляют программами, которые недостаточно скоординирова­ны с программами средств массовой информации; последние программы обычно управляются менеджерами марок, рекламы и т.п. Многие организации типа IBM экспериментируют с многофункциональными командами. В фирме McDonald's все вовлеченные в проект маркетинга отделы представлены на стратегическом наблю­дательном совете во главе с менеджером проекта, так что они имеют доступ к выра­ботке решений и знают, какие действия и кем должны предприниматься. Оче­видно, важно обучить каждого вовлеченного в комплексный маркетинг сотрудника навыкам, необходимым для выполнения такой работы, и расширить его кругозор от­носительно содержания, тональности и результатов коммуникационных контактов.
Рекламные агентства также часто сталкиваются с проблемами стимуляции исполь­зования действительно комплексного подхода своими бухгалтериями: если PR, про­дажа товаров по почте, продвижение продаж и реклама в средствах массовой инфор­мации структурированы по прибыли, то менеджеры соответствующих подразделений, вместо поиска лучшего решения для клиента, борются за свои бюджеты. Опять же, для организации управления формируются многофункциональные команды во главе с одним "директором по коммуникациям" (возможно, специалистом по прямому мар­кетингу и необязательно менеджером рекламного агентства по экономике), которые объединяются с финансовой структурой, ведущей все счета. Таким образом, ключе­выми моментами для лучшей организации IMC являются: 1) улучшение коммуника­ций и распределения общих целей среди персонала клиента; 2) улучшение интеграции различных функций в рамках главных рекламных агентств, которые предлагают все или большинство необходимых коммуникационных средств.